摘要：北京岩时攀岩馆开馆前期，不少攀岩爱好者都在担心，岩时什么时候倒闭。客栈的这种打法，要么赔死，要么把自己玩儿死。但事实证明，客栈从一开始就找到了区别于传统岩馆的经营模式。这种模式不易成功，一旦成功，壁垒森严。腾挪：不惜代价、专注服务爱好者这是...
北京岩时攀岩馆开馆前期，不少攀岩爱好者都在担心，岩时什么时候倒闭。客栈的这种打法，要么赔死，要么把自己玩儿死。
但事实证明，客栈从一开始就找到了区别于传统岩馆的经营模式。这种模式不易成功，一旦成功，壁垒森严。
腾挪：不惜代价、专注服务爱好者
这是一间1000平米的岩馆（以下简称“岩时”），离地铁站极近，顺着标识很容易找到。魏俊杰（ID：有间客栈，以下简称“客栈”）站在岩馆中间，抬头看爱好者攀爬，不时指导和鼓励几句。只有这个时候，他的声音才高亢。其余的大多时间，他安静又怕吵。
抱石区有一个女生在反复尝试同一条线路。一个孩子在难度区爬得极快，不一会儿就到达了最高处。中间靠墙的位置立着一个门型展架，主题是“青少年攀岩招生”。
客栈比约定时间回来得晚了一些。在此之前，他几乎花了一整天的时间在银行办理和签订各种关于进口岩点的协议。
这在岩时的战略布局中占有很重要的一环。
国外的岩点优势明显，首先，质量好，使用时间长，性价比高；其次，色彩艳丽、实用性强、造型丰富，使得定线选择余地更大。
忌惮于国内的“拷贝能力”，国外的岩点供应商对国内的从业者“不算友好”。从前为了买到国外岩点，客栈曾拜托岩友用“人肉快递背点”的方式少量采购。
但说到底，这不是长久之计。要想大量采购，必须走进口。客栈不断给国外供应商发邮件，最终说服对方同意大量供货给他。
10%的关税和13%的增值税加在一起，是一笔不小的费用。但他必须这样做。在更换岩点和定期换线上投入重资，这是客栈为岩时设置的壁垒。
客栈从一开始就精准圈定攀岩爱好者这一客户群体，并认准自己选择的模式。区别于传统岩馆，这种模式不易成功，一旦成功，壁垒森严。
“这个群体对于攀岩运动的黏性很高，他们热爱攀岩是一辈子的事。所以我所有的场馆运营都围绕着服务这些客户，他们得到满足了，我这边才会稳定。”客栈说。
攀岩爱好者更注重体验感。这是一个深度热爱攀岩的群体，他们每周有固定的攀爬时间，会刻意选择离岩馆近的地方住，并在岩馆办理年卡。这一部分群体构成了攀岩运动的基石。
交通便利、环境干净、岩点优质、线路科学丰富且定期更新、服务周到等，是构成他们体验感的几个不容忽视的要素。
但传统实体攀岩场馆大多存在场馆供给不足、服务内容和质量低下、岩点和线路长期不换、教练水平参差不齐等问题。经营模式单一、营收效率低下则是最致命的。
岩馆经营者面临的一个重大挑战是在有限的时间和空间里，尽可能多地提供服务和产品，以最大限度地满足消费者需求，从而提高经营时间和空间的营收效率。然而，据岩点（国内攀岩自媒体）的调研，目前超过一半的攀岩馆业务类型不超过3个，甚至仍有14%的岩馆仅仅拥有“常规攀岩（门票）”这一项业务类型。
目前，大部分传统岩馆圈定的客群是青少年，而不是爱好者。因为服务爱好者需要投入大量的精力和成本，却不一定能从爱好者身上收回多少资金。
客栈正是发现了这一痛点，迎难而上。他把专注服务爱好者作为发力点。从岩时现在的业务板块和营收占比来看，他的努力成效显著。
数据来源：岩时（客栈提供）
谋局：三年建模、探寻百家场馆
这间岩馆是客栈兜转三年、寻觅近百家场地之后的“战利品”。是他投入近430万元（超出预算300万），为爱好者打造的攀岩王国。
在客栈看来，一个成功的岩馆需要具备多种因素，他把各个因素综合考量，建了一套场馆模型。依照模型找场馆，这是岩时走出的第一步。
做岩馆前，客栈在世界五百强企业之一的施耐德电气做系统工程师，前后待了11年。他所在的部门属于生产系统，操作的每一个步骤都需要深思熟虑、反复测试。
他把这份严谨带到了岩时。
2014年，从泰国攀岩回来就产生开岩馆的想法。从那时就开始找场地，找合作商。三年之间，前前后后看了近一百个场地，最后才选定。
做攀岩馆之前要考虑岩馆周围，比如人流量、场地位置、场馆大小、场地稳定性等。另外还要一张精准的预算表。
“这些因素综合在一起能不能做这个场馆，我有一套自己的模型，能够套到这个模型我才能做，没有套到这个模型上面我就做不了。”（客栈做模型的思路已附在文末）
当时的攀岩市场和传统市场类似，没有多少让人惊奇的地方。直到2016年之后，攀岩运动进入奥运会和几个全运会，各家媒体纷纷开始报道攀岩，其中不乏央视媒体，对于刺激攀岩行业发展起到了一定的作用。
这给了客栈更加坚定的信心。他认为“这个行业肯定还属于一个向上的行业，一方面整体市场还是比较乱，另一方面也恰恰说明是比较有机会的市场。”
于是，2016年，辞掉原来的工作，向朋友借了150万左右，又抵押了两个房子，贷款200多万，不留退路地开始做岩时。
客栈是福建人，他说自己身上有福建人的做事风格，不畏手畏脚，认定一件事就全力以赴不留余地。同时，他喜欢做有挑战有风险的事，“如果攀岩这件事没有风险，也就轮不到我来做了。”他说，这是他与生俱来的基因。他不认为自己是个智商很高的人，所以，他只能比聪明的人更勤奋。
从岩时经营两年的营收数据来看，客栈至少成功了第一步，他的勤奋得到了应有的回报。开业一年就已达到收支平衡，预计今年年底将收回所有成本。
今年客栈将开一个新馆，预计投入500万，面积也将是现在场馆的3倍以上。
防御：巩固壁垒、培养用户挑剔感
巩固壁垒，客栈要做的事还有很多。
今年年初开始发力做青少年培训，目前这一块的营收占比为10%，客栈的目标是20-25%。
其次是周边产品的输出。岩时与品牌商建立了深度合作，不存在太大的库存进货压力。这一块业务有利于提高现金流，同时也提供给岩友更好的服务。上文的主营业务营收占比里不包括这一块的业务。放在总营收里，这一块占有20%。
另外品牌调性的输出和为其他场馆提供定线换线等软件输出。
客栈一边在不断满足客户的需求，不断投入大量成本去为客户提供更好的训练条件、更好的场馆、更好的软件和硬件，同时也在培养用户的挑剔感。
“这就是我的护身符。”
客栈深知自己的优势。同时将优势不断巩固和放大，就是他的战略。“我买了很多进口的岩点，来提高用户的体验，消费者就会觉得这岩馆很高大上，别的岩馆他想达到这样的一个效果，那多多少少也应该要有这些吧，不会太差，你才能够达到。整体岩馆的这个品位和风格都会被拉升起来了，越是拉升，对我来说越有好处。我希望有竞争，有新奇的东西出来，这样才会带来更多的客源，而且产生更多可能。”
结语
不得不承认，相较于其他体育运动，攀岩仍然属于较为小众的那一类。尽管中国攀岩行业已发展30年，商业岩馆经营也已有23年历史，但行业仍处于市场增长期。
岩点在去年发布的《2018年中国攀岩分析报告》中，根据调研测算，2018年商业岩馆活跃岩友（指每月至少有商业岩馆攀爬一次的岩友）的规模为2-3万，预计2025年中国岩馆活跃岩友的数量将达到10万人。
据早年的统计，2013年全球有2500万名攀岩者，2015年这一数字达到3500万，仅日本攀岩人数就已超过50万。
同时，岩点还给出这样一组数据，中国经营性攀岩馆有338家，其中能够核实开业时间的共有250家。相比于相对发达、大众化程度更高的国家，我国的这个值其实是非常小的。
基于国家对2025年体育产业规模的计划，当前攀岩行业整体的发展情况，同时参考其他权威机构对中国未来经济形势的预测、其他运动产业发展的历史经验，我们相对保守地预测至2025年，中国的商业岩馆将达到899家，七年内的年复合增长率为15%。
数据来源：岩点《2018年中国攀岩行业分析报告》
距离1987年首届攀岩全国比赛已经过去整整30年，攀岩在中国依然称不上成熟，但越来越多具备广阔国际视野、多元化知识结构的从业者，正在尝试用创新的技术和理念，试图改造这个行业的现状。
下一个十年，可能会成为攀岩在中国快速发展的黄金时间。
编后按
采访进入后期，客栈开始变得疲累。在笔者离开那个院子时，他一直表示歉意，他说，实在抱歉，我昨晚睡太晚了，今天又太忙，状态不好你见谅。
人到中年，敛起锋芒。客栈喜欢安静，说话声音不大，他的笑里，总是含着谦逊和歉意。
客栈对商业模式很坦诚，把自己建模型的思路也开诚布公。
他希望整个行业向好，希望让更多人了解攀岩，希望有竞争对手出现。他说，这会让岩时变得更好。
附：客栈做模型的思路
“最开始我会核算我的支出。要建起这个岩馆，房租、施工、建成后人员开支、装备支出、配套设备等总共需要投入多少费用。大概在什么情况下能做到收支平衡，什么情况下能做到盈利。
倒过来想，这个场馆这个位置怎么做，包含哪些项目，运营上面该做哪些事，能否实现上边的预期。
比如，场馆从开始到建成大概需要三个月的时间，三个月里可能需要投入100万，场馆建起来之后，运营一年我需要多少钱，这个也要套在模型里，我算一下这个支出我是否能够承担得了。
接下来，场地的收入情况会是怎样的。比如说按照一周一次的比例，或者更长点两周一次的比例，这样的人不管是办年卡、月卡、次卡，占我整体营收的多少，我心里有个底。
三年时间慢慢形成这样的一些理论，慢慢形成这样的模型。但实际运营上面跟这个模型还是有出入的。
我最开始的营收模型很简单、很粗泛，就是年卡的5倍。但是其实随着商业模式和业务板块逐步完善，实际经营会更复杂。但和年卡的5倍这样的估算差不了太多。
所以我建议，如果有人想去开岩馆，早期一定要做市场调研，这在你做决策上面会有很大的帮助；另外就是一定要把模型先做好，大概是什么样的情况一定要心里有个数。”
